Wirtschaftlichkeit der ERP-Systeme

1. Grundlagen

Um eine Wirtschaftlichkeitsrechnung für eine Investition zu erstellen, ist es erforderlich, die Ziele dieser Investition klar zu definieren. Diese Erkenntnis bringt nun beim Einsatz von Informationssystemen ein kleines Problem, denn nur wenige Anwender sind sich im Klaren darüber, welche Ziele mit einem Informationssystem erreicht werden können.

Die mit dem Einsatz von ERP verbundenen Ziele haben in den letzten Jahren einen Wandel erlebt. Steht klassisch noch

• die Senkung der Fabrikbestände
• die bessere Auslastung der Produktionsmittel

im Vordergrund, lauten die meist genannten Ziele heute

• kürzere Durchlaufzeiten
• höhere Termintreue
• höher Flexibilität bei Änderungen

Die klassischen Ziele lassen sich noch einigermaßen abschätzen, auch wenn der Erfolg nicht eindeutig nachvollziehbar ist. Der Lagerbestand ist abhängig vom Produktionsspektrum und von einer Vielzahl weiterer Funktionen. Die Auslastung der Maschinen kann durch relativ geringfügige Änderungen des Produktionsprogramms stark beeinflusst werden und zwar in negativer wie in positiver Richtung.

Die marktorientierten Ziele lassen sich mit den klassischen Methoden der Betriebswirtschaft nun gar nicht mehr abschätzen, ein Phänomen, auf das in der letzten Zeit in mehreren Veröffentlichungen hingewiesen wurde. Wir müssen uns im Klaren sein, dass wir hier auf Schätzungen und Modellrechnungen angewiesen sind. Es wäre nun aber völlig falsch, an dieser Stelle zu resignieren und auf jede Rech­nung zu verzichten.

Es gibt Erfahrungswerte, dass durch den erfolgreichen Einsatz eines ERP-Systems

• die Durchlaufzeit und damit auch der Materialbestand um etwa 20 % gesenkt
• die Kapazitätsauslastung um ca. 5 % gesteigert
• die Termintreue und die Flexibilität wesentlich erhöht

werden kann.

Sinnvoller Einsatz bedeutet aber, dass ein recht hoher Aufwand für die Einführung und den Betrieb des Systems geleistet werden muss. Dieser Aufwand kann zu erhöhten Personalkosten in der Fertigungssteuerung führen. Wie gesagt, kann, muss aber nicht. Hier ist eine sehr sorgfältige Analyse erforderlich, denn es sind zwei Alternativen zu betrachten:

1. die Fertigungssteuerung ist auf einem hohen Standard und arbeitet sehr erfolgreich mit den bisherigen Methoden. Dann treten die oben genannten Einsparungen eventuell nicht in dieser Höhe ein, weil ein großer Teil vorweggenommen wurde. Dieser Fall ist aber recht selten, denn ein Betrieb, der in der Vergangenheit in die Fertigungsteuerung so viel investiert hat, hat meist schon ein ausgefeiltes ERP-System. Die Vorteile eines moderneren Systems lägen dann hauptsächlich in der größeren Flexibilität und der damit verbundenen Verbesserung der Marktstellung.

2. die Fertigungssteuerung soll mit weniger Aufwand arbeiten, was zu Lasten der Qualität der Arbeit geht. Dann treten die Vorteile der Materialbestandssenkung und der höheren Kapazitätsauslastung nicht in diesem Maße ein, geschweige denn die Auswirkungen auf die Marktstellung.

Tatsache ist,

dass 79 % der Industriebetriebe über eine EDV-unterstützte Fertigungssteuerung verfügen, der Einsatz des Hilfsmittels aber meist derart mangelhaft ist, dass die Vorteile nicht erreicht werden.

Das hat zur Folge, dass ERP in vielen Betrieben mit „Papier-Produzierendes-System“ übersetzt wird.

Die Ursache ist häufig, dass in der Einführung gravierende Fehler gemacht wurden, sei es, dass ein ungeeignetes System ausgewählt wurde, dass die Rückmeldungen zu eng mit der Bruttolohnermittlung verknüpft wurden, dass das Verständnis für die Aufgaben einer modernen Fertigungssteuerung fehlt oder die Einarbeitung der Mitarbeiter nicht ausreichend war. Meist sind mehrere dieser Fehler die Ursachen.

Zusammengefasst gilt,

dass die Erfolge mit ERP nicht exakt ermittelt werden können und dass man einen nicht unerheblichen Aufwand für die Einführung und den Betrieb des ERP-Systems berücksichtigen muss.

Man sollte sich also auf die sichere Seite legen.

 

2. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung in Stufen

Aus den oben gesagten Gründen ergibt sich, dass bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen in Stufen vorgegangen werden sollte, weil die Aussagen über die Veränderungen im Kostengefüge mit unterschiedlicher Sicherheit gemacht werden können. Außerdem ist noch zu unterscheiden in

• monetäre Wirtschaftlichkeit
• qualitativen Nutzen.

In dieser Abhandlung ist nur die monetäre Wirtschaftlichkeit betrachtet, weil die steuerlichen Auswirkungen quantifiziert werden sollen. Aber auch die monetäre Wirtschaftlichkeit ist nur schwer zu ermitteln.

Es gibt einfach quantifizierbare Faktoren und schwer quantifizierbare Faktoren.

Einfach quantifizierbare Faktoren sind Ausgaben und Einnahmen, die sich bezüglich des zugrundeliegenden Mengenansatzes (Mengengerüst) und dessen Bewertung in Geldeinheiten (und somit monetär) verhältnismäßig leicht für die betriebswirtschaftliche Betrachtung ausdrücken lassen. Insgesamt gesehen sind diese Faktoren Basis der aus der Literatur bekannten Verfahren der Investitionsrechnung für Einzelkomponenten. Die hierbei auch bei der Beurteilung von Systemen zu beachtenden Grundsätze und Überlegungen sind weiter unten dargestellt.

Bei schwer quantifizierbaren Faktoren handelt es sich um Effekte, die sich erst aus Umrechnungen und meist auch betriebswirtschaftlich fundierten Annahmen und Schätzungen ergeben; zum Beispiel: „ein DV-gestütztes Steuerungssystem ermöglicht es, die Bestellungen und Lieferungen schneller und genauer als bisher durchzuführen“. Hieraus erwächst als monetär bewertbarer Vorteil, dass die Bestände besser als bisher reduziert werden können. Außerdem reduzieren sich die Zahl der überalterten Lagerbestände und deren Abwertungen.

Die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit komplexer Systeme aufgrund der einfach quantifizierbarer Faktoren reicht selten alleine aus, um mit einiger Sicherheit das optimale System zu finden. In der zweiten Stufe der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung gilt es deshalb, auch den Nutzen solcher Faktoren zu beurteilen, der sich nur schwer quantifizieren oder sogar nur qualitativ erfassen lassen. Es handelt sich um weitere Vor- und Nachteile im Zusammenhang mit den zukünftigen Anforderungen an das System.

Aus diesen Überlegungen ergibt sich eine stufenweise Vorgehensweise zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit.

Stufe a: Ermittlung der monetären Wirtschaftlichkeit aufgrund einfach quantifizierbarer Faktoren

Stufe b: Ermittlung der monetären Wirtschaftlichkeit aufgrund schwer quantifizierbarer Faktoren

Stufen a und b ergeben die monetäre Wirtschaftlichkeit

Stufe c: Ermittlung des qualitativen Nutzens aufgrund nicht monetär erfassbarer Faktoren

Stufe d: Wirtschaftlichkeitsbeurteilung unter Verwendung quantitativer und qualitativer Faktoren

 

3. Monetäre Wirtschaftlichkeit
Leicht quantifizierbare Einsparungen
Der wesentliche, direkt messbare Effekt eines ERP-Systems ist die Senkung der Bestände an Fertigware, unfertigen Erzeugnissen und RHB-Stoffen.

In der Praxis gibt es aber gerade auf diese Komponenten erhebliche Einflüsse. Bekannt sind die Bestandssenkungsaktionen zum Stichtag, die alle Mitarbeiter des Betriebes verpflichten, den Materialbestand für diesen Tag extrem niedrig zu halten. Nach diesem Stichtag schnellen die Bestände dann in die Höhe, weil jeder das gewohnte Sicherheitspolster anstrebt.

Gerade mit einem ERP-System mit funktionierender Materialwirtschaft lässt sich aber ein gleitender Materialbestand ermitteln, der auch zwischen den Stichtagen einen sinnvollen Verlauf ermöglicht. Die Auswirkungen dieser Möglichkeit gehören zu den schwer bewertbaren Komponenten, an dieser Stelle sollen nur die direkten monetären Auswirkungen ermittelt werden. Das ERP-System ermöglicht es, einerseits den Bestand zuverlässig zu ermitteln und andererseits die Bestands-senkungen zu bewerten. Die monetären Auswirkungen ergeben sich aus der Senkung der Kapitalbindung und des Kapitaldienstes. Meist weniger ins Gewicht fallen die Reduzierung des Lagerflächenbedarfs und die Auswirkungen auf die Transporte.

Schwer quantifizierbare Einsparungen
Mit einem ERP-System kann man den Materialfluss steuern und damit die Auslassung der Arbeitsplätze erhöhen. Außerdem ergibt sich durch die geringere Durchlaufzeit, die mit der Senkung der Bestände verbunden ist, eine Reduzierung der nicht absetzbaren Produkte, weil die Produktion näher am Marktbedarf erfolgt. Die monetären Auswirkungen sind noch einigermaßen abschätzbar. Sehr viel schwieriger sind weitere Auswirkungen abzuschätzen, die aber oft einen erheblich höheren Einfluss haben als die bisher genannten. Durch die höhere Termintreue und die kürzere Lieferzeit verbessert sich die Marktstellung des Unternehmens.

In der aktuellen Diskussion gewinnt der Produktionsfaktor « Information » ein immer stärkeres Gewicht. In der klassischen Betriebswirtschaftslehre dagegen wird ihm nur eine untergeordnete Bedeutung gegeben, weil er nicht monetär bewertbar ist und daher nur schwer zu erfassen ist.

Der Nutzen der Information gliedert sich hauptsächlich in Gebiete

• den externen Nutzen durch Verbesserung der Kundennähe
• den externen Nutzen durch höhere Reagibilität auf
• Marktanforderungen
• den internen Nutzen durch verstärkten Kundenbezug in der
• Auftragsabwicklung, auch in den internen Beziehungen
• den internen Nutzen durch Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter über die Bedeutung der Qualität und Termintreue
• den internen Nutzen durch Lockerung der personellen Abhängigkeit infolge der Möglichkeit, Prozess Know-how leichter allgemein verfügbar zu machen.

 

4. Qualitativer Nutzen
In allen folgenden Annahmen gehen wir von einem gut funktionierenden ERP-System mit aktuellen Daten aus. Bis auf die Reagibilität auf Marktanforderungen werden diese Komponenten durch ein ERP-System unterstützt.

Die Verbesserung der Termintreue, die kürzere Durchlaufzeit und die höhere Flexibilität, die mit einem ERP-System erreicht werden, stärken die Kundennähe und bringen damit einen Wettbewerbsvorteil. Wenn dann die Auftragsabwicklung noch teamorientiert strukturiert wird, hat man durch die ständige Information über die Auftragssituation und Terminlage eine Möglichkeit, die erfahrungsgemäß für jedes produzierende Unternehmen erhebliche Vorteile bringt.

Die gleiche Aussage gilt auch für die internen Lieferbeziehungen, nicht nur durch den Bezug zum Kundenauftrag sondern durch die Möglichkeit, die Auswirkungen einer verspäteten Zulieferung transparent zu machen. Dem Mitarbeiter wird bewusst gemacht, welche Schwierigkeiten der Kollege hat, wenn er selber verspätet weiter­gibt oder welche Schwierigkeiten der zuliefernde Kollege hat, einen Termin einzuhalten. Da diese Information schon frühzeitig vorliegt, können die Mitarbeiter durch Absprachen die Auswirkungen reduzieren. Hiermit werden auch die Kooperation und das gegenseitige Vertrauen innerhalb der Belegschaft verstärkt.

Ganz anders liegt der Fall bei der Bereitstellung von Angaben über Verfahren und Qualitätsforderungen. Besonders in der Verfahrenstechnik und ähnlichen Bereichen ist das entsprechende Wissen häufig gezielt bei langjährigen Mitarbeitern gespeichert (entweder im Gedächtnis oder in schwer interpretierbaren Notizen).

Dieses individuelle Wissen birgt nicht nur die Gefahr des Verlustes in sich, wenn der Mitarbeiter ausfällt, ohne die Kenntnis weitergegeben zu haben, sondern beeinträchtigt auch das Betriebsklima dadurch, dass unverständliche Entscheidungen gefällt werden, jedenfalls aus der Sicht des nicht Eingeweihten.

Wenn es gelingt, dieses Wissen über Arbeitspläne und Prozessangaben publik zu machen, bringt das erhebliche qualitative Vorteile.

Es ist zwar unbestritten, dass diese Veröffentlichung schwierig ist, doch zeigt die Erfahrung, dass es praktiziert wird, wenn bei einer Person der Anfang gemacht wird. Auch wenn dieses Wissen teilweise dennoch zurückgehalten wird, ist die Offenlegung eines wesentlichen Teiles des Know-hows schon ein nicht abschätzbarer Vorteil.

 

manufactus GmbH in Kooperation mit Helmuth Gienke

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